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经理人的三个境界

放大字体  缩小字体 发布日期:2011-10-22
核心提示: 前几天,与公司的经理们进行交流时,我们谈到如何做一个优秀的经理人。   每一个优秀的经理都有各自成功的环境,良好的品质
 前几天,与公司的经理们进行交流时,我们谈到如何做一个优秀的经理人。

  每一个优秀的经理都有各自成功的环境,良好的品质是基础,销售、管理知识是保证,融洽的人际关系也 很重要。一个优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识,获得良好的业绩。结合这些年自己的实际工作和成长经历,笔者总结了经理的三层境界:第一层 是“做”经理;第二层是“坐”经理;第三层是“作”经理。“做”经理是要求经理人身先士卒,带领大家一起做工作;“坐”经理是指坐在经理这个位置的人,仅 仅会做业务是不行的,还要能够坐下来,学会管理自己的部门;“作”经理是要求经理人成为员工的“主心骨”。作为一个区域、领域的领导人,经理应在公司和个 人发展的不同时期应扮演不同的角色,追求一个比一个更理想的境界。这些追求修炼了自身,提高了自身,同时也会为自己服务的企业创造良好的业绩。应该说明的 是笔者这几年是沿着这个轨迹走过来的,但并非事先规划好的,本文是回过头来对几年经理人生涯的感悟,所以我把它写出来,与大家分享,为那些正在经理位置上 努力工作的人提供一点思考的方向。

  “做”经理是经理人的第一层境界

  一个新经理人,他必须具有较强的专业知识,有能力解决业务中的实际问题;一个新经理人,他必须尽快 地获得自己下属的认同,亲历亲为、身先士卒是最有效地手段。特别是在新开辟的市场,由于员工的数量、水平都较低,经理自己做业务有不得以而为之的原因,但 是经理自己主动开拓市场,既可以快速赢得市场空间,又可以起到带徒弟的作用,为公司今后的发展做好准备。这个阶段的经理首要的是能“做”,会“做”,肯 “做”。

  笔者早年在深圳的一家公司做销售,97年只身到南京筹办分公司,从买第一张桌子,招第一个员工开 始,像“工蜂”一样一点一滴地将公司办了起来。分公司下半年开业时,员工的水平还很有限,很多业务如:谈单、送货、安装、培训、收款等工作都亲自完成。那 年10月销售特别好,我带着司机装了一车的机器,到苏北谈单、送货、安装,2天就将所有的机器卖掉。回程时,我和司机轮流开了一通宵的车,车开到家就坏 了,但是徐州、安徽砀山

  等地又等着签单、安装。我让司机回去睡觉,自己到朋友的公司借了一辆车,装上机器,下午叫上司机又 上路了。砀山做完最后一笔业务已是夜晚,我们没有忘记给员工买了一车梨子,回来才发现被卖梨人骗了,中间夹带了很多又破又小的苹果。分发梨子时,员工没有 一个抱怨,还悄悄地将最大的梨子装了一大箱送到我的家里。吃梨时,我发现这些梨子特别甜。

  早期,笔者感受最深的是埋头苦干,但是仅仅如此是不够的,带领下属一起做才是最重要的。通过 OJT(on the job training),开展传帮带,亲自示范,提高员工的水平,规范员工行为,解放自己,为自己赢得更多的时间和精力。新任经理人往往拥有较高的技术、业务 水平,不能狭隘地将这些知识和技能藏起来,以显示自己的过人之处。经理人必须将自己的知识和技能传授给自己的下属,不用担心自己的下属超过自己。只有整体 水平提高,分公司才能得到更好的业绩。

  经理人的第二层境界是“坐”经理

  经理人多数都是从销售、服务等具体业务工作成长起来的,有着较强的业务能力,但往往缺乏管理知识和 经验,因此,学一点管理学,掌握一点领导的艺术,才能真正“坐”稳经理的位置。有些经理人喜欢自己做业务,享受其中的成就感,但长此以往是难以成长为一名 好的经理的。光埋头苦干的领导,不是好领导,也不可能做好领导工作,一个经理人要能够“坐”下来,理清区域市场的发展思路,制定相应的管理制度,设计销售 组织、配备好人员,通过有效的激励保证全体员工努力工作,确保部门实现预定的目标。

  随着分公司的不断发展,员工不断扩充,笔者感到必须转移自己的工作重心。虽然还在一线,虽然还亲历 亲为,但是中心工作已经不再是做具体的业务,而是管理好分公司、领导好员工。员工多了,我们按照业务流程和业务种类划分了4个部门:直销部、技术服务部、 代理商促进部以及管理部,并逐步建立起一支中层管理队伍。有了这些部门,还要配套各种管理制度。(早年总部管理对分公司是比较粗放的,分公司管理制度要自 己去制定。)我们按照分公司的实际运作需要,制定了相关的员工管理,业务管理,业绩考核等制度。这些制度的执行,使得分公司的管理水平上了一个台阶,在全 国分公司系统中也小有名气。于是兄弟分公司纷纷效仿我们的管理制度,后来还闹了一个笑话,在某分公司的管理制度中赫然写着:“本制度的解释权在南京分公 司” 。

  有效地激励员工是一个经理人逐渐成熟的标志,“管人”是经理人的重要工作,也是“坐”稳经理位置的 重要环节。高压下的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工,人际关系紧张。刚做经理时,笔者由于经验不足,在“管人”上出了很多失误。对员工的管理突 出一个“严”字,一旦员工违背了自己的意愿就大发雷霆,分公司经常听到训斥的声音,员工的势气很低落。有些很有培养前途的员工,在自己悉心指导下流失了。 通过反思和学习,笔者知道了发脾气是不能解决问题的,必须通过正确的激励和引导员工,必须及时地肯定和表扬员工,于是脾气没有了,态度和蔼了,员工有什么 话也敢对我说了。分公司的氛围融洽了,员工的流失率降低了,进步的速度也加快了。

  经理人“作”为一个“头”,要成为一个部门的精神支柱,这是第三层境界

  这是一个经理人的最高境界。因为他的存在,组织成员有了安全感;因为他的存在,组织有了发展方向;因为他的存在,组织永葆青春活力,不断进步;因为他的存在,组织凝聚成为一个具有强大战斗力的集体……

“胆大心细、敢做敢为”是一个经理人必须具备的品质,只有这样他才能成为员工的主心骨。99年,笔者所在的公司重组,从代理商变为了厂商,公司的战略也 发生了变化,原来单一追求利润的做法变为了组织市场、长期经营市场。根据总部的安排,我们对江苏、安徽市场重新做了规划,大力整理市场。当时全国最大的经 销商就在江苏,占据分公司业务的40%左右,但它同时也是“代用品”的集散中心,在市场上不断与分公司发生冲突。对于这样的经销商,公司有两种不同的意 见,一种是担心销量下降,主张以稳定为主;另一种是以分公司为首的,主张坚决予以改造。在取得总部领导的支持后,我们提出了很多优惠条件限时让该经销商进 行调整。在一切努力未果后,我们也掌握了它的渠道销售,在巨大的压力下,果断地取消这家与公司发展方向不一致的经销商的合作关系,从而一举改变了苏皖市场 状况,规范了市场运作,渠道成员的积极性大增,分公司销售业绩连续几年攀升,获得了同行的赞誉。

  经理人要严于律己,为人师表,成为公司的一面旗子。经理人“作”为一名师长,必须带出一支优秀的的 员工队伍,特别是一支优秀的干部队伍。新任的经理人由于资历的问题,一般都会很自律,但是随着业绩的改善、资历的增长,诱惑也不断增加,经理人能够持续约 束自己就很困难,于是会降低对自己要求,甚至发生内部腐败等行为。经理人必须一贯地自律,通过言传身教培养人才,用严谨的作风去感召人才,用宽广的胸怀去 笼络人才,建立一支梯形的员工队伍。宽广的胸怀是培养人才的关键,“宽以待人”,“用人长,抑其短”,才能将那些有个性的人才调整好,将其个人的职业生涯 规划纳入到公司发展的轨道中,成为公司的有用之才。通过几年的精心培养,南京分公司为总部输送了一批优秀的人才,目前在分公司经理位置上的就有3人(占全 国家分公司经理的10%);在全国各部门、其他分支机构的达十几人。

  学习能力是一个经理人持续发展的动力,经理人应培养自己的学习能力,同时带动全体员工学习,营造一 个健康向上的氛围。通过学习,我改变了坏脾气;通过学习,我懂得任何管理;通过学习,我更加明确了如何把握市场……2001年,南京分公司业务达到了 7000万元,成为全国最大的分公司。管理这样一个分公司是很繁忙的,笔者毅然决定报考南京大学MBA,工作和学习两不误。进考场的前一天笔者参加了一个 重要活动,晚上11点才飞回南京,第一场考英语时还不断调整情绪,幸运的是自己通过了联考,如愿以偿的进入南大攻读MBA——自己的第二个硕士学位,其中 的酸、甜、苦、辣只有自己知道。此事在分公司引起了轰动,激发了分公司员工的求知欲,不少员工报名参加了各种培训班,学习风气在分公司蔚然成风。

  当然,我是幸运的,幸运地遇到了好员工;幸运地遇到了好领导;幸运地遇到了扩展的市场环境,幸运地 抓住了这个机会……一个经理人要做一个好的职业经理人,必须随时做好准备抓住这些机会,他必须不断地提升自己,将个人的发展规划融入到公司的发展轨道上, 将个人的发展建立在公司、部门发展的基础之上。一个经理人,他应该沿着“做”经理;到“坐”经理;再到“作”经理,循序渐进,提高自己的能力,提高自己的 领导力,建立自己的领导风格,成为一个职业化的经理人,塑造自己的职业经理人生涯。

 
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