从案例来看，IT厂商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五个方面的重要问题：第一，对分销商来说，虽然分 销商来自最终客户的业务比重增加到了70％以上，但是分销商对渠道的影响力开始减弱，赢利也开始减少，不得不重新回头经营老渠道；第二，A公司扶持起来的 二批商对业务的贡献率不明显，且自身盈利不足，丧失对厂家的扁平化政策的热情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分销商不愿意在新品推广上出大力， 因而渠道后续力不足；第四，A公司分销商的售后服务没有厂家监控，不能保证统一、规范的服务，造成负面影响；第五，A公司渠道成本大大增加，但收益并非如 意，反而导致渠道无序化发展。
究其原因，我们不难发现，A公司认定“渠道扁平化”能解决其竞争问题进而操之过急是问题的关键，这也是受到市 场大环境所影响的。目前，营销界“渠道扁平化”的呼声越来越高，大有一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，尤其是IT行业，营销模式变换如同过家家一样随便。 纷纷认为现在扁平化未成气候只是时机未到，几年内渠道必扁平化无疑，早一步就是先行者，先成功者。可是事实会真的如此吗？概念的炒作并非能主导现实的市场 环境。
对于A公司来说，其渠道扁平化运作失败主要有两个方面的原因：其一，厂家对扁平化的期望过高，导致 盲目、快速改制，导致矛盾集中爆发，且毫无防御机智；二是市场的需求不能拉动扁平化销售，导致其运作成本过高，反而给自身、分销商和二批商造成三方面的损 失。从案例中我们可以看出，A公司的产品与IT界手机等快速消费电子产品的市场需求拉力不同，推广的力度比较大，而且产品本身的利润也不高，不足以支撑渠 道扁平化模式，至少在短期内A公司无法形成较短销售链扁平化。
渠道模式是由产品性质决定的。常规来说，利润低，产品拉力小靠规模效益的产品适合渠道成本低的批发 渠道，而利润高、产品拉力大的产品适合走扁平化渠道。例如MP3、手机、数码相机、笔记本等产品属于快速消费电子产品，消费者购买之后可以直接用，所以它 的渠道在理论上是可以扁平化的，在性质上允许，关键还要看厂商的运营模式和操盘能力能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；而相对来说，PC市场 的DIY产品（包括硬件、软件）则不同，它一般是由多种不同品牌的产品组成，这些配件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案，可以有Inter的 芯片、华硕的主板、七彩虹的显卡、希捷的硬盘、菲利普的显示器、明基的DVD、双飞燕的键鼠等等组成。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能 做到一定程度，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。
渠道模式的调整是视市场成熟度而调整的。渠道模式并不是厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需 要而延长或缩短的，它的变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。而且，千万不能枉想一种渠道模式就可以适应所用的产品和服务，不同的区域、不同的市场、不同 的经销商都要有自己最适合的模式，强行调整为统一的所谓标准模式，在理念和操盘能力没有达到之前都是得不偿失的。案例中A公司的做法就是典型的“一刀切” 模式，导致最后的渠道无序化经营。
渠道运营重心的操盘能力是决定渠道扁平化的关键。一般来讲，渠道都有经营重心，而在IT行业常规的 重心是在分销商这边，它是否具备一定的资金势力、分销能力、先进理念，是决定渠道模式的重点关注因素，赶鸭子上架的结果就是双方得不偿失。A公司无视其分 销商的能力，引导他们做终端客户，结果就是其分销商丧失了在传统渠道的话语权，虽然终端客户达到70％，但是其综合赢利水平未必会强于以前，因而，其分销 商无奈之下也只好回头重新来过。于己于人，都是得不偿失的做法。
总之，A公司渠道扁平化最大的问题就是无视渠道现状，过分以自我为主，片面搞“一刀切”的渠道模式，导致三方无利。在这种情况下，建议A公司作以下方面的调整，紧急刹车，降低损失，并借势调整渠道模式，达成改革目的：
第一，撤销分公司，原则上恢复原有渠道模式，务必先拨乱反正，让渠道先有序经营，可转而在品牌推广和媒体公关上做文章；
第二，重新核算市场需求和赢利水平，选择市场需求度高和相对成熟的市场做试点，并培养几个有势力、有市场、有理念的二批商为区域总代理，寻求合适的渠道发展模式，成功之后再作推广；
第三，原有产品走原有渠道，开发一个全新的高利润产品配合营销团队培育扁平化渠道；
第四，完善A公司内部营销体系，研发、推广、销售、客服整合运营，塑造服务品牌。
第五，增强自身团队学习或者请外脑培训，提升销售队伍和经销商水平，为后续发展奠好基础。
我们要认识到，渠道扁平化并非解决营销瓶颈的必胜圣经。上述五项建议中，首要的就是要止住形式恶化，防止被竞争对手乘势甩开。然后寻求良策，且莫再有跟风、臆断之失。