品牌商的一份完整的商品企划案，会结合新一季度的市场扩充目标、店铺货架展示陈列、渠道特点等来进行以产品品类、款式为单位的企划的，这里没有涉及到店铺的面积差异、各代理商的商圈的竞品差异、地域消费文化差异、以及如何销售等综合因素。品牌的商品企划多半侧重于产品设计企划和生产企划。这不是品牌商对经销商不负责任，而是很难控制这样的运营过程，也就很难操作！
而终端门店则不同，是要在订货的时候就要考虑到是否能卖的出去的商品计划，因此应该说经销商的经营风险远远大于品牌商，因为经销商的订货把关并不是仅仅看款定数那么简单。
经常看到很多经销商会根据往年的产品销售状况来模式化的决定今年的订货计划，这种是没有企划概念的。企划，美其名曰也就是融入战略战术的商业计划！很多服装品牌经销商每一次订货只是对数量、金额比较敏感，但对于服装产品销售策略、组合特点缺少有人过问。这也就很容易形成大家看到的行业恶性竞争、打折促销等活动背后真是实的原因！没有充分得企划，只能卖着看，卖不了了打折，于是扎堆打折，结果打折也不容易卖不出去！
门店商品企划的主要意义就是结合销售中碰到的问题，找出一些有效的针对措施方法，把这样的销售策略方法融进订货计划中，最大化的规避市场风险，增加产品销售业绩和消化率！
门店服装商品销售中我们来举例几种常见问题：
1 进店的顾客看得多，买的少。
2 进店的顾客可能看重一件衣服，但因为没有合适的搭配而放弃购买
3 进店的顾客可能喜欢某个款式，却不能接受服装版型和尺码
4 通常好卖的款式很早就卖完了，不好卖的打折也没有人喜欢。
那如果用销售策略方法来应对的话，我们在源头订货方面就要考虑以下几种应对方法：
1 进店的顾客看得多，买的少。 这一点是经销商对产品定位和消费者目标群分析不够导致的，解决这个问题可能要考虑两个层面。一是重新分析选的品牌是否正确，二是产品订货时没有充分的客群着装购买分析，做好目标顾客购买分析后再精准订货！
2 进店的顾客可能看重一件衣服，但因为没有合适的搭配而放弃购买，这是在订货计划时，没有充分考虑产品品类款式的配搭款比例，对主销款式各消费者搭配需要没有分析，只是估计有市场，结果错失销售机会，损失的可能不仅是一件，而是一套的营业额。
3 进店的顾客可能喜欢某个款式，却不能接受服装版型和尺码。这种情况很多，虽然应对有点难，但还是有方法的。比如，喜欢穿着某些款式风格的人群其实在体貌特征方面是有一定规律的，做过着装形象顾问的经历对我来说这一点很简单，比如喜欢穿直线款的客群肩会偏宽，比如直线款式风格的款式就应该设计一些叉肩、立领、纵向分割线的款式，来满足希望显得肩窄的顾客要求，而尺码多半是中等偏大的比例要多准备。类似这样的思路很多，在订货选款时就不会看走眼。当然这里关键是要把握好一定的款式风格比例，不能像以往的仅仅用品类比例来看待，任何销售数据都是在动态下产生的，小品类款式销售数据看不懂，大品类数据掌握的再好也会产生很多库存！
4 通常好卖的款式很早就卖完了，不好卖的打折也没有人喜欢。这个问题主要是服装类产品补单会来不及，有很多品类销售周期很短，来不及生产就过季了。而依靠几个款式补单赚钱的思想也是从服装批发经营那里流传下来的！不适合零售。可以解决这个问题需要熟悉消费者穿着喜好，通过不同款式风格的比例划分和销售计划来增加畅销款比例，培养畅销款比例。
等等，类似以上的问题和解决方法还有很多，在此不一一讲解。
总结一下，服装经销商赚钱方式经历了几个阶段：
第一阶段 机会年代，也就是八几年到九几年甚至2000年以后的卖方市场年代，只要开店就赚钱的时代，以店铺数量衡量赚钱多少的年代。
第二阶段 管理年代，当服装经销商越来越多，很多的人都加入进来的时候，也就是2000到2008年，市场的恶性竞争和不规范的经营管理让这个行业鱼目混杂，这个阶段很多人选择了建管理制度、参加销售激励培训、陈列培训等，以期获得更多的业绩。此时店铺数量多已经不是赚钱多少的依据，服装行业的新陈代谢、店铺先后开张歇业交替频繁。
第三阶段 门店商品综合企划年代，也就是金融危机过后，消费者服装消费价值观产生微妙的改变，众多品牌争先抢占中国市场的阶段来临了，如今的服装门店经营经常让经营很多年的老经销商无奈，新的一轮商业战术的比拼开始了，这个阶段会深度考验经销商的综合服装经营素质，服装经营变成了门槛高的行业！